Hur organisationer bygger konkurrenskraft genom kontinuerligt lärande
Ett whitepaper 2.0 av Peter Myhrström, Leadership ARTS
Bakgrund: Från struktur till rörelse
När jag tillsammans med Klas Ottosson skrev Corporate Universitys och akademier – framgångsfaktorer (SSE Executive Education, 2017) var målet att beskriva hur organisationer kunde bygga en företagsakademi som professionaliserade lärandet och kopplade det närmare affären. Sedan dess har mycket förändrats. Digitalisering, AI, globalisering och hybridarbete har omdefinierat hur, när och varför människor lär.
Det vi då kallade en företagsakademi har i dag utvecklats till något störreett lärande ekosystem. Där organisationens förmåga att lära inte längre sitter i utbildningskatalogen, utan i flödet av arbetet, i kulturen och i ledarskapet.
Men grundinsikten från vårt första white paper står fortfarande fast: Varje organisation måste forma sitt lärande utifrån sin egen kontext, strategi och identitet, inte genom att kopiera andras modeller.
En ny tid för lärande
De senaste åren har forskare och praktiker som Josh Bersin, Nick van Dam (IMD), Jane Hart och David Ulrich beskrivit ett paradigmskifte: Från program- och kurscentrerat lärande till kontinuerligt, integrerat och upplevelsebaserat lärande.
Tre drivkrafter bakom förändringen:
1. Teknologi och tillgänglighet – AI, microlearning och digitala plattformar gör lärande möjligt när som helst, var som helst.
2. Förändringstakten – strategier och roller förändras snabbare än utbildningsplaner hinner uppdateras.
3. Mänskliga behov – motivation, mening och gemenskap blir centrala drivkrafter för lärande.
Resultatet är en ny syn på vad en företagsakademi behöver vara: mindre som ett hus, mer som ett nervsystem.
Från akademi till lärande ekosystem – evolutionsmodellen i ny kontext
När vi först presenterade Evolutionsmodellen (Exploitation – Transformation – Exploration – Organizational Learning) var syftet att visa hur företagsakademier gradvis utvecklas från att vara utbildningsleverantörer till att bli strategiska nav för organisatoriskt lärande. Idag kan modellen läsas som en förflyttning mot ett sammanhängande lärandeekosystem, där teknik, kultur och ledarskap samverkar för att skapa kontinuerligt lärande i hela organisationen.
Exploitation – Effektivitet och standardisering
I den första fasen handlar lärandet framför allt om att säkerställa rätt kompetens för att stödja den befintliga affärsmodellen. Fokus ligger på effektivitet, kvalitet och likformighet, dvs att alla medarbetare ska kunna utföra sitt arbete på samma höga nivå.
Akademin fungerar här som en intern utbildningsleverantör som utvecklar och genomför program för att stärka operativ kompetens, ofta i stor skala. Det kan handla om onboardingprogram, säljträning, säkerhetsutbildningar eller process- och systemutbildningar. Sådant som håller verksamheten i gång på ett enhetligt och effektivt sätt.
Detta är den klassiska business school-logiken: utbildning ses som en produkt, och framgång mäts i antal deltagare, genomförandegrad och nöjdhetspoäng.
I dagens kontext har digitalisering och microlearning gjort denna fas mer skalbar och datadriven med korta, lättillgängliga moduler som kan uppdateras snabbt och nå tusentals medarbetare.
Men syftet är fortfarande tydligt: att stötta det som redan fungerar, snarare än att ifrågasätta eller förnya det.
Transformation – Lärande som strategiskt verktyg
När organisationen möter snabb förändring, nya marknader eller behov av kulturförflyttning räcker inte längre effektiv utbildning. Lärandet måste nu bli strategiskt. Det ska inte bara stödja affären utan forma den.
I transformationsfasen etableras ofta företagsakademin som begrepp. Här utvecklas strukturer, styrmodeller och processer som kopplar samman lärande med strategi, värderingar och ledarskapsfilosofi. Utbildningarna rör sig bort från isolerade kurser till sammanhängande lärresor som stärker det gemensamma ledarskapet.
Som Josh Bersin uttrycker det: “Learning becomes a strategy, not an activity.” En akademi i transformationsfasen fungerar ofta som strategisk partner till HR och ledning, men utmaningen är att bevisa effekt och affärsnytta.
Exploration – Lärande som samskapande med affären
I den tredje fasen flyttas lärandet ännu närmare kärnverksamhetens problem och möjligheter. Här handlar det inte längre om att utbilda för etablerade roller, utan om att tillsammans med affären utforska nya lösningar, arbetssätt och affärsmodeller.
Akademin fungerar nu som en strategisk facilitator och kunskapsarkitekt. Lärande sker i parallell med förändringsarbete och innovationsinitiativ. Programmen är ofta co-designade med affärsledare och kombinerar reflektion, experiment och analys. Detta är också den fas där governance och prioritering blir avgörande.
Organisationer som Sandvik, SEB och Ericsson har byggt starka lärplattformar i denna anda, där akademin fungerar som en länk mellan strategi, affär och kultur. Som Nick van Dam (IMD) beskriver: “In this phase, learning becomes a driver of transformation – a way to reimagine the business, not just adapt to it.”
Organizational Learning – Lärande som kultur och identitet
I den fjärde fasen blir lärande en del av organisationens DNA. Det handlar inte längre om utbildning eller program, utan om att skapa förutsättningar för lärande i vardagen. I samtal, feedback, problemlösning och samarbete. Ledarskapet förändras: chefer agerar learning coaches, och kunskap delas öppet genom digitala och sociala verktyg. Teknologin stödjer, men det är kulturen som bär.
Här finner vi företag som Google, Microsoft och Spotify som är organisationer som byggt strukturer för “learning in the flow of work” där reflektion, återkoppling och experiment är naturliga delar av arbetet. Bersin kallar detta “systemic learning capability”. Det är förmågan att kontinuerligt anpassa sig genom lärande, vilket i praktiken är det mest hållbara konkurrensmedlet i en komplex värld.
Sammanfattning: från faser till flöde
Evolutionsmodellen ska inte läsas som en stege utan som en dynamisk karta. Organisationer rör sig fram och tillbaka mellan faserna beroende på sin kontext. Det viktiga är inte att nå fas fyra, utan att ha medvetenhet om var man befinner sig och hur lärandet kan bidra till värdeskapande just där. I dag, med hybridarbete, snabbrörliga kompetenskrav och AI-stödda arbetsflöden, blir uppgiften för varje akademi att skapa ett lärande flöde som förenar struktur, kultur och teknik och där lärandet blir lika naturligt som att arbeta.
Lärande i kontext
Ett framgångsrikt lärandeekosystem måste byggas inifrån och ut:
- Utgå från organisationens affärslogik och värdekedja.
- Identifiera kritiskt beteende och kompetenser som påverkar resultat.
- Skapa meningsfulla lärmiljöer där människor kan prova, reflektera och dela erfarenheter.
Det är inte mängden utbildning som skapar lärande, utan relevans, rytm och reflektion.
Kontinuerligt lärande som kultur
Ett kontinuerligt lärande bygger på tre pelare:
1. Ledarskap för lärande – chefer agerar learning coaches.
2. Lärande i flödet av arbetet – lärande sker i stunden.
3. Gemensam reflektion och delning – team utvecklar förmågan att stanna upp och dra lärdomar. Som Nick van Dam (IMD) uttrycker det: ”The future of learning is human. Technology enables, but leadership and culture sustain.”
Akademins nya roll
Den moderna företagsakademin är inte längre en central utbildningsenhet, utan en strategisk arkitekt för lärandeekosystemet. Dess uppgift är att:
- Kurera innehåll från både interna och externa källor.
- Koordinera mellan affär, HR och teknologi.
- Katalysera kultur och beteendeförändring.
- Kommunicera syftet med lärandet och dess koppling till strategin.
Mätning och värdeskapande
För att driva lärande som affärsstrategi behöver organisationer kunna visa hur lärandet påverkar beteenden, prestation, innovation och engagemang. Moderna metoder som learning analytics, pulse feedback och AI-baserad kompetenskartläggning gör detta möjligt.
Som Bersin påpekar: ”The goal of measurement is not proof, but improvement.”
Vägen framåt: från akademi till rörelse
Framgångsrika organisationer kännetecknas av att de gjort lärandet till en del av sitt DNA. De har rört sig:
- Från kurser till konversationer
- Från plattformar till praktiker
- Från styrning till samskapande
Det handlar om att bygga rörelse, inte struktur. En rörelse där lärande inte är något man går på, utan något man deltar i, varje dag.
Sammanfattning: Fem principer för lärande 2.0
1. Affärsdrivet – lärandet ska stödja strategiska mål och skapa mätbart värde.
2. Systemiskt – bygg ett ekosystem, inte isolerade program.
3. Mänskligt – fokusera på kultur, trygghet och meningsskapande.
4. Datadrivet – använd feedback och analys för att förbättra, inte kontrollera.
5. Adaptivt – lärandet ska förändras i takt med affären.
Leadership ARTS syn
På Leadership ARTS hjälper vi organisationer att designa lärandeekosystem som förenar affär, kultur och mänsklig utveckling. Vi tror på vetenskapligt förankrade metoder, praktisk tillämpning och reflekterande ledarskap. Vår erfarenhet visar att den verkliga konkurrensfördelen ligger inte i vad människor vet, utan i hur snabbt de kan lära, tillsammans.
Referenser (urval)
Bersin, J. (2022). The Definitive Guide to the Modern Learning Organization. Josh Bersin Company.
van Dam, N. (2021). The Future of Corporate Learning Ecosystems. IMD.
Hart, J. (2023). Modern Workplace Learning. Centre for Learning & Performance Technologies.
Ulrich, D., & Allen, J. (2020). Reinventing the Organization. Harvard Business Press.
Myhrström, P. & Ottosson, K. (2017). Corporate Universitys och akademier – framgångsfaktorer. SSE Executive Education.